Bent u geschrokken van wat u in de loop van dit onderzoek hebt gehoord?
‘Niet in de zin dat ongewenst gedrag hier ernstiger is dan in andere organisaties. Maar ik ben wel geschrokken van de ernst van de gevallen op zichzelf en de consequenties daarvan. Ik ben er meer en meer overtuigd geraakt dat ongewenst gedrag symptomatisch is voor een verkeerde werkcultuur. Het gaat niet goed met de club, er ontstaat frustratie, mensen worden botter tegen elkaar, er ontstaat ongewenst gedrag en je komt in een neerwaartse spiraal die buitengewoon schadelijk kan zijn. In de vakliteratuur heet dat een low trust community. Groepen mensen die met elkaar moeten werken, maar heel weinig vertrouwen meer in elkaar hebben. En dat gaat vaak van kwaad tot erger.
Eigenlijk zou je een soort early warning system moeten hebben om dit soort dingen snel aan te pakken. Ik ben er echt van overtuigd dat dat rendeert. Sommige mensen zeggen dat het bij ons niet zo slecht is. Zij wijzen naar de cijfers uit de medewerkersmonitor. Bij ons komt het niet méér voor dan elders. Maar daar gaat het niet om. Het gaat erom wat de consequenties zijn van ongewenst gedrag. Het maakt zo verschrikkelijk veel verschil of je een high trust community bent of niet. Die zijn vaak veel productiever. Onderdelen van onze organisatie zijn low trust en dan gaat het echt fout. Dat woekert soms jaren voort. Er kwamen mensen bij ons met voorbeelden die jaren geleden zijn gebeurt en waar ze nog steeds mee zaten. Dat gaat sterk ten koste van je motivatie, je werkplezier en creativiteit.’
De commissie stelt dat de ‘tone at the top’ belangrijk is voor de mate waarin ongewenst gedrag de ruimte krijgt. Deugt die toon aan onze top niet?
‘Zo moet je dat niet zien. We zeggen alleen maar dat dat buitengewoon belangrijk is. Wij hebben geen hotspots van ongewenst gedrag gelokaliseerd. Leidinggevenden hebben wel een speciale verantwoordelijkheid om dit soort dingen te zien en daarbij moeten ze ook naar zichzelf kijken. In de aanbevelingen zeggen we dat de selectie van het middenkader mede plaats moet vinden op competenties die ondersteunend zijn aan de human resources manager.’
Maar wat doen we met het zittende kader? Allemaal op cursus?
‘Dat is geen slecht idee. Het zou niet verkeerd zijn wanneer leidinggevenden een keer per jaar een cursus volgen. Hoe voer ik een slecht-nieuwsgesprek, hoe hanteer ik confl icten, hoe begeleid en coach ik mensen? Noem maar op.’
Machtsverhoudingen spelen vaak een rol bij ongewenst gedrag. Jullie wijzen met name op de benarde positie van aio’s. Wat is er mis?
‘Vroeger had een hoogleraar een stuk of acht aio’s. Nu zijn het er soms wel dertig tot veertig. De begeleiding wordt daardoor lager in de organisatie gelegd, bij medewerkers die daar niet altijd ervaring mee hebben. Soms zijn ze zelf ook maar net gepromoveerd. Die hebben daar niet altijd voldoende capaciteiten en tijd voor. Dat hele proces gaat nogal eens niet goed. Er is geen regelmatig contact, er is onvoldoende voeling met de dilemma’s waar een aio mee zit. Ze worden te veel afgerekend en te weinig gestimuleerd. Aio’s lopen vaak een beetje verloren rond en voelen weinig steun. Ze kunnen geen kant uit en hebben relatief weinig invloed. Dat werkt ongewenst gedrag in de hand. Bijvoorbeeld het toevoegen van auteurs bij artikelen. Jij hebt voor negentig procent het werk gedaan en dan wordt er iemand bij geplaatst zonder dat jij daarmee hebt ingestemd. Dat vind ik redelijk intimiderend.’
In gesprek
Het onderzoek naar ongewenst gedrag is in de eerste helft van dit jaar uitgevoerd in opdracht van de WUR-Council (de medezeggenschap) en de raad van bestuur. Het onderzoek moest ophelderen waar en onder welke omstandigheden ongewenst gedrag voorkomt. Vorige week werd het eindrapport ‘In Gesprek’ gepresenteerd in Impulse. Het stuk wordt op dit moment in diverse gremia binnen de organisatie besproken. Een werkgroep is bezig de aanbevelingen te vertalen naar maatregelen. Wie goede ideeën heeft, kan ze daar kwijt. De raad van bestuur en de concernraad besluiten eind november over concrete acties.
Dus minder aio’s per prof?
‘Dat zeg ik niet. De kwaliteit in de begeleiding van aio’s moet beter. Een aio moet een heel scholingsplan maken voor zichzelf. Eigenlijk zou ook een begeleider een plan voor zichzelf moeten maken. Hoe ga ik met deze aio dit traject in, hoe monitor ik dat en hoe regel ik de samenwerking met de andere promotoren? Daar moet zorgvuldiger naar gekeken worden, letterlijk meer tijd aan worden besteed.’
Een veel voorkomend probleem dat jullie signaleren is dat mensen niet meer passen in de organisatie van de toekomst. Wat wordt daarmee bedoeld? ‘Het gaat dan om mensen die nu goed functioneren, maar niet meer passen in het plaatje voor de toekomst. Die krijgen dat vaak abrupt en slecht voorbereid te horen. Daar zit in de eerste plaats de verwarring in van het goed functioneren, maar tegelijkertijd niet functioneel meer zijn voor de organisatie. Dat zijn twee heel verschillende dingen. Er wordt dan geprobeerd een dossier op te bouwen, vaak op heel oneigenlijke manier. Mensen zien dat als een truc. Persoonlijk vind ik dat veel eerder en eerlijker met mensen gepraat moet worden over hoe ze zichzelf zien in de organisatie over vijf of tien jaar. Heel vaak zal het zijn dat mensen met de competenties die ze nu hebben niet in die toekomst passen. Over de consequentie daarvan moet duidelijk gesproken worden.’
Is afscheid moeten nemen van mensen af en toe niet onvermijdelijk?
‘Mensen snappen heel goed dat er soms personeel uit moet. Maar de manier waarop, daar hebben ze grote moeite mee. Die abrupte, vaak botte, oneigenlijke en heimelijke manier. Dat komt hier ook voor. En als ze er dan helemaal niet meer uitkomen, moet een crisismanager ‘schoon schip maken’ of ‘de bezem erdoor halen’. Dat is een brevet van onvermogen. Het is slecht dat een organisatie het zover laat komen. Het komt erop aan dat je een leidinggevende hebt die zaken in een vroeg stadium aankaart. Eigenlijk moet verandermanagement een onderdeel zijn van het palet van elke leidinggevende. Elke leidinggevende moet een verandermanager zijn. Want niets blijft hetzelfde, altijd moet het anders.’
Maar jullie leggen de bal ook nadrukkelijk bij de medewerker, die passief is en lijdt aan ‘aangeleerde hulpeloosheid’. Wat wordt daarmee bedoeld?
Met ‘aangeleerd’ bedoelen we dat hen nooit is geleerd om initiatief te nemen. Er zijn mensen die jaar in jaar uit opdrachtjes kregen en die uitvoerden. Te weinig zijn ze gestimuleerd om zelf opdrachten binnen te halen. Wij hadden bij communicatiewetenschap al begin jaren tachtig een marketingplan om geld binnen te halen. Voor een onderzoeker is het een heel belangrijk deel van zijn vak. Hoe kan hij zichzelf het best kan verkopen? Hoe ziet zijn uithangbord eruit? Personal branding dus. Dat afwachtende dat kan niet meer.’
De commissie beveelt aan om de kernwaarden van Wageningen UR concreet te maken. Wat levert dat op?
‘Ongewenst gedrag is maar één kant van de medaille. Je moet ook naar gewenst gedrag kijken. Ik denk dat het helemaal niet verkeerd is om één keer per jaar in je eigen groep te praten over hoe je omgaat met dingen die wij met zijn allen belangrijk vinden.’
Je uit durven spreken, kan alleen maar als je omgeving veilig voelt. Hoe krijg je dat voor elkaar?
‘De leidinggevende moet dit soort zaken ter sprake brengen. Als je dit in regels vertaalt: directeuren van kenniseenheden moeten met afdelingshoofden, teamleiders en hoogleraren een keer per jaar praten over hoe zij omgaan met ongewenst gedrag, hoe ze dat bespreken en wat de uitkomsten daarvan zijn. Dat moet gecheckt worden. Deze mensen moeten daar in hun eigen groep werk van maken. In R&O-gesprekken moet gecheckt worden of mensen ongewenst gedrag ervaren en daders moeten daar op aangesproken worden. En dat moet consequent gebeuren.’
Elke leidinggevende moet een verandermanager zijn. Want niets blijft hetzelfde, altijd moet het anders
Vaak gaat het om conflicten met de leidinggevende. Wat dan?
‘Dan ga je naar degene boven hem of haar. Leidinggevenden zijn evengoed aanspreekbaar op hun gedrag als medewerkers. Leidinggevenden moeten niet alleen doelen stellen en controleren, maar ook vertrouwen schenken en inspireren. Ongewenst gedrag moet gevolgen hebben, repercussies. Zo’n systeem van checks is er op dit moment niet. Dat moet veel transparanter. R&O-gesprekken zijn nu vaak administratieve verplichtingen. In die gesprekken moet ongewenst gedrag aan de orde worden gesteld.’
De aanbevelingen die de commissie doet zijn nog weinig concreet.
‘Dat klopt. Het is meer een aanzet. We hopen dat er een soort bewustvorming op gang komt, dat mensen hier mee aan de slag gaan, dat er een aantal mechanismen worden ingebouwd. Want de gevallen zijn soms ontiegelijk schrijnend. Er zijn mensen die ongewenst gedrag als incident zien. Maar zo zie ik het niet. Het gebeurt elke dag en overal. En het ergste is dat er niks gebeurt. Dat je elkaar dwars gaat zitten, dat je medestanders gaat zoeken, coterietjes gaat vormen. Dan ben je ver weg. Dat beïnvloedt zó de samenwerking en het heeft buitengewoon veel invloed op de productiviteit.’
Heeft u met dit rapport de onderste steen boven gekregen?
‘Dit is geen onderzoek dat inzicht geeft in de breedte van het verschijnsel ongewenst gedrag binnen Wageningen UR. Zo’n onderzoek vergt een heel andere benadering, kost veel meer geld en veel meer tijd. Wij hebben gesprekken gevoerd die een inzicht geven in waar het in de organisatie verkeerd kan gaan.’
Had een echt onderzoek dan iets anders boven tafel gebracht?
‘Nee, dat geloof ik niet. Wij hebben gekeken naar welke condities verantwoordelijk gesteld kunnen worden voor het optreden van ongewenst gedrag. Daar was onze benadering heel erg geschikt voor. Niet voor het hoe vaak en waar het speelt. We hebben zestig meldingen gehad. Maar als mensen zich niet melden wil dat niet zeggen dat er niks aan de hand is. Mensen die zich melden hebben de hoop en het vertrouwen dat er met hun verhaal iets gebeurt. Mensen die alle vertrouwen verloren hebben, komen ook niet naar een commissie.’
De meest schrijnende gevallen, heeft u dus niet eens aan tafel gehad?
‘Dat kan. We weten het niet. Ik ben daar buitengewoon onzeker over.’
Foto: Guy Ackermans